内部审核机制建立和完善了，外审的作用才会凸显。外审专家明显感觉到，以前跟在后面学习的内审员们，现在提出的问题越来越尖锐。
近几年来已完全摆脱了过去仅为认证而审核的状况，他们将管理体系的根本着力点放在充分识别各个体系标准条款要求所涉及的本公司相关的具体过程活动到底有哪些，究竟如何结合公司实际在各项具体过程活动中高水平地体现标准提出的要求，而绝不只是简单地套用或迎合标准条款的要求。
2010年，在审核小组的指导和帮助下，结合三体系的实际运行情况进行有机融合，编制出《QEHS三体系管理手册》；构建了文件管理框架，在确保程序文件的适宜性和有效性情况下，逐步实现了三体系的融合。在此基础上，此后连续两年签订合同增加审核费用和审核人日，邀请资深审核员对公司在年底外部审核基础上用更充分的时间进一步实施深度增值审核。
这项增值审核是在满足并超越符合性审核的基础上应用“五维一体”管理体系科技成果，即“始于战略、构建体系、基于过程、凸显目标、营造环境”，力求从战略、体系、过程、目标、环境这五大关键成功因素着手，引导并推动企业管理体系真正“落地”，与其实际生产经营业务流程真正融合，从而切实起到提升企业管理水平、提高人员素质、改进经营绩效的实效和作用，结合其他管理上的先进理念、方法，对管理体系的现状进行深化诊断、系统总结。审核组在帮助企业树立大质量观和一体化经营管理体系理念的同时，通过对工作流程的系统梳理，结合公司经营管理实际指出了公司管理体系运行存在流程梳理不清晰、拆分不到位，职责划分不科学、不合理，文件制度的策划、编制未深入实际，适宜性不够等突出问题并给出了有针对性的具体改进建议。
在2011年前，公司还没有设置战略规划部门，没有清晰的中长期规划及战略规划管控流程。如果说有战略目标的话，那也只是存在于高层领导的脑子里，公司整体的运营停留在高层指导一步向前走一步的层面。由于战略目标不清晰，因而也谈不上宣传、贯彻，并让员工和其他相关方获取。在外部增值审核的帮助下，与2011年8月份成立了战略规划部，明确相关人员的战略策划、分解职责和管控要求。2011年10月，有战略规划部起早制定了公司3年的战略规划，明确公司发展方向和目标，制定了战略分解的流程，规范集团公司的战略管理，调动了各级管理人员参与战略管理的积极性。
外部增值审核从战略出发，围绕公司大目标，切实遵循过程方法，对各级各部门管理流程的管控进行现场指导、培训。在审核过程中，一是明确了各个工程活动之间的相互作用、层级关系，提出通过对各层级文件制度的系统梳理和整合，以确保各级各部门的职责能够分有效地体现在各个管理流程上，为公司战略目标的实现起到支撑和保证作用，二是在审核的方法上，体现了依据标准条款但不机械照搬的审核方法，摆脱形式上的束缚，以相关法规为依托，回归管理体系的本质，达到了预期的效果。
经过6年高质量的外部审核，累计发现各个管理流程中存在的问题上千项，外部审核小组成员采用专业人员与审核员想结合的方法，用体系的过程方法和系统的思考方法，发现流程中存在的管理风险和改进机会，并指导其进行整改和完善。外部增值审核的切实帮助，内部审核的有效开展，不仅从根本上解决了体系管理“两种皮”的问题，也提高了管理人员利用体系的方法进行管理的能力，真正使系统的方法深入人心，进行国家注册审核员培训，也为公司培养出了一批能力较强的审核员队伍，有效支撑了战略、中长期目标的落地和实现。