1. 强调对组织控制下所有人员的管理

依据2011版标准“职业健康安全”的定义，职业健康安全是指“影响或可能影响工作场所内的员工或其他工作人员（包括临时工和承包方员工）、访问者或其他人员的健康安全的条件和因素”。为此，标准引入了“组织控制下工作的人员”一词，用来代表“工作场所内的员工或其他工作人员（包括临时工和承包方员工）、访问者或其他人员”的范围。职业健康安全管理应包括“组织控制下工作的人员”而非仅仅本组织的员工。这一要求在很多要素中均有体现，明确规定了职业健康安全管理的范围，强化了对组织控制下所有人员的管理。

   2.   明确规定了控制措施的分级选择要求

在要素4.3.1中，要求“在确定控制措施或考虑变更现有控制措施时，应按如下顺序考虑降低风险：消除；替代；工程控制措施；标志、警告和（或）管理控制措施；个体防护装备。

标准中增加这一要求，会有助于组织优化选择消除或替代能导致高风险的危险源，从根本上消除或降低职业健康安全风险。

  3.   进一步明确了运行控制的要求

与2001版标准相比，2011版标准在要素“4.4.6运行控制”中，也做了较大的改进。

例如：“组织应确定那些与已辨识的、需实施必要控制措施的危险源相关的运行和活动，以管理职业健康安全风险”。从这一段可以看出，运行控制的对象是需实施必要控制措施的危险源相关的运行和活动。

对运行和活动所采取的控制措施要纳入其总体的职业健康安全管理体系之中的要求，可帮助组织将这些运行控制与总体的职业健康安全管理体系相融合。

标准中的“4.5.3事故调查、不符合、纠正措施和预防措施”中，切实际了上述事故预防的原则。

标准在本要素中专门增加了“事件调查”一节：“组织应建立、实施并保持程序，记录、调查和分析事件，以便：a)确定内在的、可能导致或有助于事件发生的职业健康安全缺陷和其他因素；b)识别采取纠正措施的需求；c)识别采取预防措施的可能性；d)识别持续改进的可能性；e)沟通调查结果。”

这里特别强调了对事件的调查，不论是否出现了伤害，一律要按照标准中本条款的要求，认真调查处理，并采取纠正措施和预防措施，切不可因为未造成伤害而忽视这种事件。

在职业健康安全管理体系的实施中，必须切实做好对无伤害事件的调查和处理，有效地实施纠正措施和预防措施，防止伤害事故的发生。

实现与GB/T24001标准的兼容

GB/T28001-2011标准在很大程度上实现了与GB/T24001标准的兼容。

1. 定义的兼容

在GB/T28001-2011标准的23个定义中，与管理体系相关的定义绝大部分与GB/T14001-2004的定义相同。

1. 管理体系要素设置一致

GB/T28001-2011标准的要素设置与GB/T14001-2004标准基本一致。除总要求外，同样设置了17个管理体系要素，为实现与GB/T24001标准的一致，2011版标准将原来的4.3.3和4.3.4合并成为“目标和方案”，同样，增加了一个新的要素“4.5.2合规性评价”。

1. 要素要求的兼容

GB/T28001-2011标准的管理要素，从总要求至管理评审，除专业性较强或体现职业健康安全管理特点的要素外，其他均与GB/T24001-2004标准要素要求相似。

管理体系标准的兼容是在管理体系实施中实现整合的基础。GB/T28001-2011标准的改进，显然对于实施该标准的组织实现职业健康安全管理体系与环境管理体系的整合提供了有利条件。

这不是件容易的事，第一次审核高层领导时，内审小组被“挤下”主席台，本来对高层领导的审核，变成了领导们滔滔不绝的指示。在以后的审核中，内审小组改变策略，从下往上审，进行了周密的策划和准备，并先领导们一步占据审核位置。现在的高层领导更加乐于做在被审核外置。即便是被审核小组问得哑口无言。因为，通过这种审核方式，使他们能真正了解到管理的深层次问题。也正是这一不定期的审核模式，增强了领导层对于体系审核的参与和重视程度，形成一股推动体系良性运行得强大合力。

为了保证这些审核最终结果的深度和质量，培养了一支强大的审核员队伍，根据管理知识、审核能力及参加审核的时间等综合考虑，将内审员分为核心、骨干和一般三个级别，在各厂建立了内审员分级聘任制度，要求工、段长以上干部必须具备审核员资格。根据公司实际管理流程，分专业培训审核员，如质量、环境、职业健康安全、设备管理、项目管理、市场营销、采购招标管理等，各专业至少确定培养3~5名具备一定专业素质、管理能力的审核员，形成一支专业全面的审核员队伍。审核组在每次审核前，认真策划审核方案、关键点及控制面，审核过程中，采用问、谈、查、看等方法，强调审核现场运行的有效性。审核组长严格监督审核过程，并及时沟通。审核后，对审核情况进行总结，总结创新思路、做法及存在的不足，为下次审核制定针对性的改进措施、实施各种审核，提供了宝贵经验，基本实现了审核的持续改进。

在不断的审核过程中，公司各级管理人员对标准有了进一步的认识，大多数管理人员初步形成了PDCA的管理思想，会运用科学系统的方法进行管理，将实际管理与标准要求结合起来；内审员的能力和审核的深度、广度方面有了质的提高，能够站在公司的高度正视问题，积极运用体系工具解决问题，各部门从整理管理类文件入手，根据实际流程编写文件，将实际工作的要求形成制度，规范执行，统一员工行动。

今年来通过不间断的流程、专项、滚动审核，公司整体基础管理得到持续改进，管理体系已逐步进入一个成熟期，各分厂建立了“自我完善，自我改进”机制，实现了管理的持续改进，促进了整体基础管理的提升。

内部审核机制建立和完善了，外审的作用才会凸显。外审专家明显感觉到，以前跟在后面学习的内审员们，现在提出的问题越来越尖锐。

近几年来已完全摆脱了过去仅为认证而审核的状况，他们将管理体系的根本着力点放在充分识别各个体系标准条款要求所涉及的本公司相关的具体过程活动到底有哪些，究竟如何结合公司实际在各项具体过程活动中高水平地体现标准提出的要求，而绝不只是简单地套用或迎合标准条款的要求。

2010年，在审核小组的指导和帮助下，结合三体系的实际运行情况进行有机融合，编制出《QEHS三体系管理手册》；构建了文件管理框架，在确保程序文件的适宜性和有效性情况下，逐步实现了三体系的融合。在此基础上，此后连续两年签订合同增加审核费用和审核人日，邀请资深审核员对公司在年底外部审核基础上用更充分的时间进一步实施深度增值审核。

这项增值审核是在满足并超越符合性审核的基础上应用“五维一体”管理体系科技成果，即“始于战略、构建体系、基于过程、凸显目标、营造环境”，力求从战略、体系、过程、目标、环境这五大关键成功因素着手，引导并推动企业管理体系真正“落地”，与其实际生产经营业务流程真正融合，从而切实起到提升企业管理水平、提高人员素质、改进经营绩效的实效和作用，结合其他管理上的先进理念、方法，对管理体系的现状进行深化诊断、系统总结。审核组在帮助企业树立大质量观和一体化经营管理体系理念的同时，通过对工作流程的系统梳理，结合公司经营管理实际指出了公司管理体系运行存在流程梳理不清晰、拆分不到位，职责划分不科学、不合理，文件制度的策划、编制未深入实际，适宜性不够等突出问题并给出了有针对性的具体改进建议。

在2011年前，公司还没有设置战略规划部门，没有清晰的中长期规划及战略规划管控流程。如果说有战略目标的话，那也只是存在于高层领导的脑子里，公司整体的运营停留在高层指导一步向前走一步的层面。由于战略目标不清晰，因而也谈不上宣传、贯彻，并让员工和其他相关方获取。在外部增值审核的帮助下，与2011年8月份成立了战略规划部，明确相关人员的战略策划、分解职责和管控要求。2011年10月，有战略规划部起早制定了公司3年的战略规划，明确公司发展方向和目标，制定了战略分解的流程，规范集团公司的战略管理，调动了各级管理人员参与战略管理的积极性。

外部增值审核从战略出发，围绕公司大目标，切实遵循过程方法，对各级各部门管理流程的管控进行现场指导、培训。在审核过程中，一是明确了各个工程活动之间的相互作用、层级关系，提出通过对各层级文件制度的系统梳理和整合，以确保各级各部门的职责能够分有效地体现在各个管理流程上，为公司战略目标的实现起到支撑和保证作用，二是在审核的方法上，体现了依据标准条款但不机械照搬的审核方法，摆脱形式上的束缚，以相关法规为依托，回归管理体系的本质，达到了预期的效果。

经过6年高质量的外部审核，累计发现各个管理流程中存在的问题上千项，外部审核小组成员采用专业人员与审核员想结合的方法，用体系的过程方法和系统的思考方法，发现流程中存在的管理风险和改进机会，并指导其进行整改和完善。外部增值审核的切实帮助，内部审核的有效开展，不仅从根本上解决了体系管理“两种皮”的问题，也提高了管理人员利用体系的方法进行管理的能力，真正使系统的方法深入人心，进行国家注册审核员培训，也为公司培养出了一批能力较强的审核员队伍，有效支撑了战略、中长期目标的落地和实现。